Andare oltre la semplice resilienza
Quando si riesce a sopravvivere a una crisi ci sono tre possibilità: si riparte ridimensionati e in condizioni peggiori rispetto a prima, si torna esattamente nello stato precedente alla crisi, oppure ci si trasforma e si migliora. Se con resilienza s’intende la capacità di resistere agli urti e alle sollecitazioni riprendendo l’aspetto originale, dopo la crisi del Covid-19 sarà importante darsi da fare per spingersi anche oltre la resilienza.
Utilizzando un concetto introdotto da Nassim Nicholas Taleb, sarà importante lavorare per aumentare l’antifragilità dei propri sistemi organizzativi. Ma cosa significa in concreto? E quanto contano le soft skill in questa prospettiva?
Il problema del Cigno Nero
Chi avrebbe potuto prevedere, festeggiando il capodanno 2020, che una regione come la Lombardia sarebbe stata “chiusa” e con essa tutta l’Italia? L’elenco degli eventi imprevedibili e inauditi, verificatisi in rapida successione in questi primi mesi del 2020, sarebbe lunghissimo: una seduta della borsa di Milano che fa registrare una caduta del 17%; il campionato di serie A, i principali campionati europei, la Champions League e le più importanti competizioni sportive in tutto il mondo, tra cui le Olimpiadi previste per il 2020, sospese e rinviate a data da definire; bar, ristoranti, scuole e Università chiuse in tutta Italia, in vari paesi europei e oltreoceano; il Papa che concede l’indulgenza plenaria in una piazza San Pietro completamente vuota; 3,3 milioni di cittadini statunitensi che in una settimana fanno richiesta per i sussidi di disoccupazione (dato senza precedenti nella storia del paese); tutti i negozi Apple chiusi in tutto il mondo; colossi aziendali chiusi per due o più settimane; e così via.
Epistemologo ed esperto di Scienze dell’incertezza
La diffusione del Covid-19 sembrerebbe un esempio perfetto di quello che Nassim Nicholas Taleb, nel suo libro, ha definito “Cigno nero”, cioè un evento raro, estremo, imprevedibile e di grandissimo impatto su vasta scala.
Il problema del Cigno nero sta nel fatto che per noi è impossibile calcolare il rischio che si verifichino eventi di questo genere, anche se retrospettivamente possiamo tentare di spiegarli, “razionalizzandoli”. E non si tratta soltanto di disastri. Ecco due esempi: chi avrebbe potuto prevedere l’attacco alle Torri Gemelle o il successo di Google?
Secondo Taleb (già trader a Wall Strett, professore di Gestione del rischio all’Università di New York e autore di libri tradotti in 33 lingue), un problema nel problema sta nel fatto che in genere ci affanniamo a comprendere e a gestire l’ordinario, ma siamo largamente impreparati a gestire le onde d’urto prodotte dalla comparsa improvvisa dei Cigni neri disastrosi.
Concentrarsi sulla gestione dell’ordinario, dal suo punto di vista, è come concentrarsi sulle medie, su quel che accade “in media”: ma, senza saper nuotare, attraversando a piedi un fiume profondo in media un metro e venti si potrebbe scoprire proprio malgrado che ci sono dei punti in cui non si tocca e finire annegati; e c’è anche l’errore del tacchino, che essendo stato trattato bene 364 giorni dal suo allevatore, pensa che questi sia il suo migliore amico, finché non arriva la vigilia del giorno del Ringraziamento a smentire le attese e la regolarità.
La diffusione del Covid-19 rappresenta allora un caso di Cigno nero? Inaspettatamente, Taleb ha risposto di no. Manca infatti una caratteristica essenziale nella sua definizione: l’imprevedibilità. In altre parole, l’evento di un’epidemia diffusa in molti paesi, fino ad essere pandemia, era tra quelli prevedibili e di fatto previsti dall’Organizzazione Mondiale della Sanità.
Non solo Cigni Neri: i pericoli ovvi che tendiamo a ignorare
Per questo un’altra studiosa delle dinamiche di crisi, Michele Wucker, ha proposto di considerare la diffusione del Covid-19 uno di quei pericoli ovvi, che tendiamo a ignorare, e per i quali di conseguenza siamo impreparati come se fossero eventi imprevedibili (lei li chiama “rinoceronti grigi”: chi vuole approfondire può vedere qui il suo sito).
In un articolo pubblicato dal Washington Post la studiosa ha richiamato l’attenzione su un documento datato settembre 2019, curato dal Global Preparedness Monitoring Board convocato da Banca Mondiale e Organizzazione Mondiale della Sanità, con il compito principale di studiare le strategie migliori per affrontare a livello internazionale gravi crisi sanitarie (epidemie e pandemie) rese più probabili dai cambiamenti climatici, dall’inquinamento, dalla crescente resistenza agli antibiotici, dall’aumento del traffico aereo e così via.
L’idea di fondo del report è che tutti (governi, istituzioni, aziende, privati) dovrebbero prepararsi a fronteggiare situazioni di epidemia o pandemia, come ci si prepara periodicamente ad affrontare il rischio di terremoto o di incendio.
Ricordando che il documento è datato al settembre 2019, colpisce molto il messaggio di pagina 11 sopra riprodotta dove si legge: «Il mondo è ad alto rischio di epidemie o pandemie devastanti su scala regionale o globale, che potrebbero non soltanto causare la perdite di vite umane, ma anche mettere sottosopra l’economia e creare caos sociale».
In quanti (sinceramente) lo avrebbero preso davvero sul serio alcuni mesi fa?
Eppure la previsione era ben fondata su dati e probabilità. Tra 2011 e 2018 l’Organizzazione Mondiale della Sanità aveva tracciato 1.483 eventi epidemici in 172 Paesi. Ecco una mappa tratta dal report:
La resilienza non basta: serve l’antifragilità
Tornando alla diffusione di Covid-19, se non era imprevedibile l’evento in sé, è del tutto inedito l’impatto che sta avendo sull’economia, sulle scelte politiche dei governi e sulla vita quotidiana di tutti noi. Non c’era mai stata prima d’ora una pandemia gestita, monitorata e documentata in questo modo, con questa capillare ridefinizione delle abitudini di centinaia di milioni di persone, mediata anche dalle tecnologie dell’informazione e della comunicazione.
Dal punto di vista dell’economia si può ripetere ciò che ha detto l’ad del gruppo Volkswagen, Herbert Diess, che annunciando il 17 marzo la chiusura della maggior parte delle fabbriche europee per due o tre settimane, ha parlato di “sfide su terreni sconosciuti sia da un punto di vista operativo che finanziario”.
Dal momento che ci troviamo ancora al centro dell’emergenza, è difficile prevedere cosa accadrà. Nello scenario peggiore, secondo l’ad di Cerved Andrea Mignanelli, rischierebbe di fallire fino al 10 per cento circa delle imprese italiane. Sempre secondo Mignanelli, tuttavia, l’attuale emergenza può diventare anche un’occasione per pianificare nuovi investimenti in tecnologia, iniziando da quelli nel campo dell’informatica e dell’automazione, che si sono rivelati utili durante la crisi e che potrebbero essere utili anche in futuro, quando tutto sarà finito.
Ecco il punto: cosa fare dopo la crisi? Tornare esattamente come prima probabilmente non sarebbe una mossa lungimirante. Secondo il già citato Taleb, dopo aver riconosciuto l’importanza dei Cigni neri nella storia, la cosa migliore da fare è smettere di illudersi di prevederli e impegnarsi per rendere i propri sistemi e le proprie organizzazioni più che resilienti. È a questo proposito che Taleb introduce il concetto di antifragilità: sono antifragili i sistemi che riescono, entro certi limiti, a trarre vantaggio dalle crisi e dagli scossoni, grazie all’attivazione di processi di sovra-compensazione.
A scanso di equivoci, occorre dire che facendo riferimento all’antifragilità non si intende sottovalutare o negare la fragilità nostra e delle nostre organizzazioni; al contrario, si tratta di riconoscere che tutti i sistemi sono esposti alla fragilità e quindi di impegnarsi per fare in modo che tale fragilità abbia esiti evolutivi non distruttivi (che la consapevolezza della fragilità diventi, insomma, una leva di autopotenziamento)
Fra le triadi proposte da Taleb per spiegare la differenza tra “fragile”, “resiliente” e “antifragile”, una delle più chiare e facili da ricordare è quella che si ispira alla mitologia.
Eccola riassunta in questa tabella:
In poche parole, i sistemi antifragili sono quelli che riescono a rigenerarsi moltiplicando le proprie possibilità dopo una crisi, attraverso processi di innovazione post-traumatica che li rendono più pronti ad affrontare i rischi futuri.
Durante e dopo l’emergenza: idee per aumentare l’antifragilità
Vediamo in rapida successione 9 idee che potrebbero aumentare l’antifragilità di un’organizzazione, sia durante sia dopo la crisi. Si vedrà che molte di queste idee, dal momento che richiedono creatività di gruppo e flessibilità nelle relazioni tra i dipendenti, presuppongono e richiedono un buon allenamento delle soft skill aziendali. Ad alcune di esse Skille ha già dedicato degli approfondimenti.
- Prima idea: lo smart working.
È una possibilità che stanno adottando aziende, scuole e Università ed enti pubblici. Nella prospettiva dell’antifragilità, non si tratta soltanto di adottare soluzioni utili durante l’emergenza, ma anche di iniziare a immaginare e a progettare diversamente il futuro, come ha detto l’HR Director di Italcementi, Giuseppe Agate: l’intensificazione del ricorso allo smart working permetterà di essere più flessibili e pronti in futuro, nel caso ce ne sia bisogno, ma anche di riorganizzare alcuni spazi aziendali, di migliorare la conciliazione lavoro-famiglia (azione di welfare), di ridurre gli spostamenti da casa all’azienda (con i tempi e lo stress che comportano) e di contribuire così alla riduzione del traffico.
Ne abbiamo già parlato in questo articolo di Skille.
- Seconda idea: investimenti nell’industria 4.0.
Tra le dichiarazioni registrate dopo l’incontro tra governo e parti sociali per mettere a punto le misure sulla sicurezza nelle fabbriche, c’è quella di uno dei partecipanti che faceva questo esempio: se un’azienda produce viti in un capannone di 1000 mq con processi altamente automatizzati e 3 addetti la situazione è ben gestibile, mentre se si produce in 300 mq con 30 addetti non va bene, e in quest’ultimo caso o si chiude o si riduce la produzione.
Tra i due estremi ci sono molte possibilità e l’indicazione che ne viene è quella di fare il punto sulla propria situazione, alla ricerca del miglior equilibrio possibile, valutando quali investimenti nell’industria 4.0 sarebbe sensato fare e, al tempo stesso, come progettare o riprogettare gli spazi e le competenze per migliorare la propria capacità di affrontare l’incertezza e le emergenze.
- Terza idea: passare dalla supply chain al supply web.
È un tema delicatissimo e molto difficile su cui lavorare (forse il più difficile), perché in questo caso sono in gioco reti complesse di rapporti, altamente variabili in caso di emergenza.
Ci sono casi di aziende che, trovando interrotta la catena di fornitura consueta, hanno individuato delle vie alternative ma le hanno trovate proibitive, perché la materia prima non aveva un prezzo compatibile con il prezzo di vendita abituale del prodotto finale. L’indicazione generale in termini di antifragilità è quella di puntare alla diversificazione delle aree geografiche con cui avere rapporti e di ampliare il proprio database di potenziali fornitori. Skille ha già dedicato in questo articolo un approfondimento all’argomento.
Varie analisi condotte in passato per conto del World Economic Forum sugli shock delle catene di fornitura e distribuzione suggeriscono di attribuire e aggiornare periodicamente il grado di rischio dei nodi della propria supply chain, di adottare sistemi di condivisioni di dati e informazioni (con fornitori, clienti, collaboratori) che permettano di gestire al meglio gli imprevisti, di utilizzare il metodo di pianificazione per scenari noto come “scenario planning”, che tra l’altro aiuterebbe a mettere a fuoco strategie di differenziazione delle supply chain utili a ridurre gli effetti dei “buchi” possibili lungo la “catena”.
A ben considerare, tra le righe emerge l’esigenza di cambiare metafora: più che in termini di “catena” (supply chain) diventa utile ragionare in termini di “rete” (in poche parole: passare dalla supply chain al supply web).
- Quarta idea: revisione dei processi produttivi.
In un certo senso è la conseguenza dei punti precedenti. Il 16 marzo, annunciando la sospensione temporanea fino al 27 marzo degli impianti in Italia, Serbia e Polonia, Fca ha dichiarato di voler utilizzare il periodo di sospensione per una revisione dei processi produttivi. Può trattarsi di una revisione legata all’emergenza, ma come abbiamo visto quello della sospensione può diventare un tempo utile anche per interrogarsi più in generale sul ripensamento dei processi produttivi in prospettiva di incrementare l’antifragilità aziendale.
- Quinta idea: riflettere sulla convertibilità.
Durante l’emergenza interi padiglioni di ospedali sono stati rapidamente riconvertiti per affrontare l’emergenza Covid-19. Ciò però è accaduto anche in alcuni settori aziendali.
Ad esempio, l’industria Radici Group ha condiviso un pezzo di proprie tecnologie e competenze con altre due imprese del territorio bergamasco, la Plastik e la Santini, per avviare una produzione di mascherine mediche con tessuti altamente tecnici e protettivi, ma completamente nuova rispetto alle loro attività ordinarie e tradizionali.
Altri esempi emergono da molti distretti industriali del Paese. Ad esempio il gruppo Miroglio di Alba è passato dalla produzione di prototipi e capi per diversi marchi di abbigliamento alla produzione di mascherine in tessuto (lavabili), puntando ad una produzione di 100 mila unità al giorno. In breve tempo ha dichiarato di avere ricevuto ordini per un milione di pezzi. L’ad del gruppo, Alberto Racca, ha dichiarato che l’azienda è stata in grado di fare questa rapida riconversione sia per le caratteristiche organizzative (la copertura di tutte le fasi della filiera), sia per le caratteristiche di adattamento dei dipendenti e dei partner. Creatività e flessibilità si sono rivelate cruciali come le apparecchiature, le caratteristiche organizzative e il know how tecnologico aziendale.
Tra i casi simili, quello della Machattie di Prato, che d’accordo con i dipendenti ha deciso la riconversione della produzione dall’abbigliamento alle mascherine protettive in tessuto, e la Dreoni di Vaiano, che si è riconvertita a produrre mascherine con un “minimo realizzo”, per coprire ai minimi il lavoro dei dipendenti, che si sono volentieri resi disponibili.
Un altro esempio è quello del Gruppo Armani, che ha deciso di convertire gli stabilimenti italiani alla produzione di camici monouso per gli ospedali e gli operatori sanitari. Alla produzione di mascherine e camici si dedica anche Herno, “con staff molto ridotto” (come precisa la comunicazione su Facebook): quanto prodotto viene donato agli ospedali piemontesi. Tra parentesi, notiamo qui anche un possibile effetto del diventare “community player” sulla reputazione e sulla legittimazione di un brand: il post in cui Herno ha annunciato l’iniziativa ha ottenuto in 24 ore più di 1100 like e più di 600 condivisioni (a fronte di precedenti post con poche decine di like e una o due condivisioni).
Non si sa ancora a cosa porterà, ma il governo britannico ha chiesto il supporto di case automobilistiche come Jaguard-Land Rover, Ford, Honda, Vauxhall e Rolls-Royce per la realizzazione di linee di produzione adatte a fabbricare respiratori artificiali.
C’è poi il settore della farmaceutica e dei prodotti cosmetici. Il gruppo Menarini, colosso farmaceutico con quasi 18.000 dipendenti, di cui 920 impiegati in R&S, ha orientato parte della produzione sui gel disinfettanti, arrivando a fornirne gratuitamente alle strutture a rischio una quantità pari a 5 tonnellate a settimana. Una direzione simile è stata presa però anche da aziende non farmaceutiche: il gruppo Davines di Parma, ad esempio, ha iniziato a produrre gel igienizzante per le mani, partendo da una precedente linea di prodotti prevalentemente orientata alla cura di capelli, viso e corpo.
L’indicazione generale ricavabile dai casi precedenti è quella di riflettere sulla diversificazione o sulla convertibilità delle linee di produzione aziendali, sia in caso di emergenza, sia in condizioni normali, con mappe opportunamente aggiornate sulle catene di fornitura attivabili.
- Sesta idea: migliorare la comunicazione interna ed esterna.
Il tempo sospeso dell’emergenza, nei settori che si trovano costretti a rallentare la propria attività o a fermarla, può essere utilizzato per dedicarsi ad analizzare le questioni che la routine e i ritmi lavorativi ordinari fanno restare solitamente sullo sfondo: può essere l’occasione per fare il punto sui piani di formazione (su competenze hard e soft) o per fare formazione a distanza; può essere l’occasione per ragionare “a bocce ferme” sulla comunicazione interna, sulla raccolta e sull’analisi dei suggerimenti dei dipendenti, sulle strategie per gestire in futuro i rapporti con le scuole e le università e gli stage e per attrarre i talenti; può essere utile ragionare sui piani di welfare tenendo conto di quanto accaduto durante l’emergenza, o per esplorare i margini di miglioramento della comunicazione attraverso i siti, le pagine social e così via.
- Settima idea: introdurre nuovi “piani di emergenza”.
Come esistono piani di emergenza per i rischi legati ai terremoti e agli incendi, è il caso di valutare l’opportunità di piani di emergenza da attivare in casi analoghi a quello in corso. All’interno di tali piani dovrà essere previsto l’approvvigionamento di materiali come mascherine, guanti, occhiali, tute, liquido disinfettante e così via, ma anche regole per la sanificazione degli ambienti, per la gestione degli spazi comuni, per le turnazioni necessarie a ridurre i contatti tra lavoratori e per l’eventuale rimodulazione dei livelli produttivi.
- Ottava idea: non sottovalutare il rischio di epidemie future.
Naturalmente ci auguriamo che non si ripresenti più una crisi come quella determinata dalla diffusione pandemica del Covid-19. Sarebbe però poco saggio limitarsi agli auspici e non attrezzarsi (1) per ridurre il più possibile i rischi e (2) essere meglio preparati nel malaugurato caso che emergenze analoghe si ripresentino, anche tenendo conto dei documenti dell’Organizzazione Mondiale della Sanità citati in precedenza.
A tal fine è utile avere chiara la natura del problema e la sua ripetibilità nel tempo. Per chi è interessato ad approfondire questo aspetto possono essere utili i 7 minuti con cui Telmo Pievani, professore di Filosofia delle Scienze Biologiche all’Università di Padova, inquadra la vicenda dal punto di vista evoluzionistico.
- Nona idea: riunioni di ampio scenario.
In un libro intitolato Managing the Unexpected (tradotto in italiano con titolo Governare l’inatteso), nel contesto di un’analisi di clamorosi casi di fallimento nella gestione del rischio e dell’incertezza, Karl Weick e Kathleen Sutcliffe suggeriscono l’utilità di riunioni di visione come le seguenti: “Un piccolo successo sarebbe dedicare del tempo a riunioni in cui vengono simulati scenari alternativi di futuri possibili, e a partire dal risultato che si è immaginato ritornare poi a identificare gli eventi che potrebbero arrivare a causarlo. In alternativa, potete dare ai singoli o ai gruppi il compito di immaginare scenari inattesi e scrivere delle riflessioni a questo riguardo” (Karl E. Weick, Kathleen M. Sutcliffe, Governare l’inatteso, Raffaello Cortina Editore 2010, pp. 160-161).
Riprendendo e adattando questo spunto a quel che potrebbe essere fatto dopo l’attuale emergenza, sarebbe utile dedicare del tempo a riunioni di ampio scenario in cui chiedersi, ad esempio, cosa sarebbe stato utile avere per affrontare meglio l’emergenza (in termini di competenze, tecnologie ecc.) e cosa sarebbe utile pertanto fare nella realtà, per imparare qualcosa di nuovo e rendersi più antifragili. Sarebbe un modo non banale di mettere a frutto il cosiddetto senno di poi (in ritardo sul presente, ma pur sempre in anticipo sui rischi futuri) .
