Un modello di rete e un manager. Ecco l’industria del dopo-virus

La flessibilità di ogni risposta

L’esempio di riferimento è la maschera da snorkeling “Easybreath” di Decathlon trasformata da Isinnova in un respiratore di emergenza per i soggetti colpiti da polmonite causata da coronavirus. In pochi giorni la rete dei social, LinkedIn in particolare, ha permesso di attivare un network effettivo di giovani produttori e startupper ad alto livello tecnologico che hanno potuto supportare la creazione delle valvole “Charlotte”, progettate dal team bresciano dopo aver modificato il progetto della maschera fornitogli gratuitamente dal marchio francese. I cosiddetti makers non sono altro che ingegneri, fisici, startupper e gestori di FabLab che, avendo a disposizione la tecnologia, in particolare una stampante 3d, hanno potuto soddisfare la richiesta. Da qui nasce un primo punto fondamentale e cioè il fatto che una rete di questo tipo, trova il suo fondamento in tecnologie di punta ad alto livello. Non è importante che siano particolarmente strutturate, quanto piuttosto agili e in grado di reagire velocemente all’impulso dato dalla “call”, oltre ad avere una visione internazionale del proprio operato.

Se una rete produttiva, come in questo caso le valvole stampate in 3d, ha bisogno di essere costruita su un territorio definito per garantire rapidità di consegna e costi minori, una rete di progettazione, al contrario, potrebbe lavorare su un prototipo o un progetto in qualsiasi parte del mondo.

«Oggi esiste una capacità di sourcing globale e può essere che nel futuro alcune strutture industriali verranno ridisegnate - spiega Majorana, - Posso infatti aver bisogno di un macchinario, ma non necessariamente di una linea di assemblamento. Nell’industria convenzionale questi meccanismi in parte esistono già, ma in futuro potrebbero sorgere linee produttive ancora più flessibili».

In quest’ottica si posiziona anche lo sviluppo di tecnologie come le stampanti 3d, tutt’altro che abbandonante in un futuro produttivo e costruttivo dell’industria innovativa e che, in questo caso specifico hanno dimostrato la loro validità. Ma una rete industriale e distribuita da attivare «a chiamata» può essere ancor più valida in relazioni a nuovi progetti, che siano prodotti o servizi. Nel futuro cambierà proprio il modello di progettazione di sistemi complessi o di componenti meccanici, perché potranno usufruire di un sourcing globale. Una squadra di progettazione potrà essere realizzata con gruppi che si affidano a presidi esterni attivati ad hoc, attingendo alle migliori competenze sul pianeta.

Saper ottimizzare ogni «chiamata»

Perché tutto questo possa funzionare, però, diventa necessaria la figura di un manager in grado di convocare, coordinare e ottimizzare la rete di produttori o progettisti. Come l’esperienza di Isinnova insegna, infatti, una chiamata diffusa attraverso la rete, per avere successo, ha bisogno soprattutto di risultare autorevole, differenziandosi dal mare magnum delle proposte online. Salvatore Majorana, nel progetto di maschere respiratorie di emergenza ha svolto esattamente questo ruolo: «La logica con cui sono stato coinvolto è stata proprio questa. Effettivamente la possibilità di avere visibilità e credibilità mi ha permesso di attivare a mia volta tante realtà, come un ramo che raggiunge molte foglie. Io non avevo né maschere, né stampanti, ma avevo relazioni grazie alle quali ho potuto dare il mio contributo».

Provando a immaginare una figura professionale strutturata che, in futuro, svolga questo ruolo, il direttore del Kilometro rosso di Bergamo aggiunge: «Credo che ognuno di noi dovrà imparare a disegnarsi un peso diverso, la capacità di essere credibile e di sapersi muovere in un mondo di relazioni reali e virtuali diventerà ricchezza».

Il nuovo manager e le sue competenze

• 1 - Creare il network d’impresa
  La prima competenza richiesta al manager cui è affidato l’incarico di gestire la rete d’impresa autorevolezza e la capacità di fare networking sia con realtà nuove che consolidate, sia nazionali che internazionali.
• 2 - Comunicare con le imprese della rete
  Per tutta la durata del progetto industriale o della collaborazione nella produzione il manager è il referente unico fra la realtà che innesca la call e le aziende o i centri di ricerca tecnologici coinvolti.
• 3 - Saper coordinare i tempi e le scadenze del progetto
  È il manager della rete a determinare la timeline necessaria per la realizzazione progetto e il completamento. A lui si fa affidamento per la gestione dei partner e della linea di fornitura rispetto alle scadenze.
• 4 - Creare motivazione e coinvolgimento nel progetto
  Il manager deve sapere creare engagement per impegnare e motivare le imprese della rete durante la realizzazione del progetto preso in carico e allo stesso modo gratificare i partner per il loro supporto.
• 5 - Organizzare la logistica funzionale alla fornitura
  Una rete nazionale o internazionale distribuita su partner con caratteristiche differenti deve essere ottimizzata nel fornire i materiali necessari e ricevere l’opera richiesta
• 6 - Mantenere la rete attenta al mercato
  A conclusione di ogni progetto il manager deve essere in grado di alimentare l’attenzione della rete nel tempo per poterla riattivare o allargare a nuovi partner rispetto al nuovo progetto industriale.