Rivoluzione nelle strategie HR per trasformare le imprese in attrattive e valorizzare le persone

Le previsioni nel medio periodo sono ancora più preoccupanti di quanto la realtà di oggi non appaia già problematica: Unioncamere-Anpal hanno stimato che nei prossimi quattro anni, al 2026, le imprese avranno bisogno fra gli 1,3 e gli 1,7 milioni di lavoratori. Una missione quasi impossibile, dato che gli stessi enti di ricerca dichiarano che il 40% delle competenze e delle professionalità non sono presenti sul nostro mercato del lavoro. E la previsione non tiene ancora conto degli effetti legati alle ricadute positive che avranno investimenti e ripartenza indotti dal Pnrr (il piano di ripresa e resilienza nazionale).

Ora, a dare ulteriore conferma a questi timori arriva l’ultimo Talent Trends Report 2022 di Randstad: il 48% dei gestori del personale dichiara di avere «enormi difficoltà» a reperire profili qualificati e a far fronte al terremoto delle dimissioni volontarie che hanno preso a dilagare negli ultimi tempi.
Non a caso, a seguito degli scenari dirompenti del post-pandemia, è arrivata all’84% la quota di responsabili delle risorse umane che hanno dichiarato la volontà (nonché l’urgenza) di migliorare il proprio percorso di talent experience, quella serie di azioni volte a rendere la propria organizzazione molto più attrattiva rispetto ai giovani, ai profili specializzati, ai talenti. Tra le tante cause della difficoltà ad accaparrarsi i giovani migliori vi è anche il fatto che molte aziende non hanno ancora impostato la propria gestione delle risorse umane in modo da mettere le persone e il loro sviluppo al centro.

Un flusso di azioni per intercettare i giovani

Dietro a questa inerzia, nella maggior parte dei casi, non si cela il malevolo intento di voler considerare le persone come un asset minore dell’organizzazione quanto piuttosto la difficoltà ad inquadrare le mosse efficaci da implementare all’interno della propria azienda per valorizzare le persone. Per queste ragioni gli esperti di Randstad hanno messo in fila il flusso di azioni principali che possono aiutare le aziende a soddisfare i propri bisogni di personale nell’ottica di attrarre e trattenere i talenti (vedi qui).

Tra i punti vi è il fatto che mettere al centro i propri dipendenti significa soprattutto ascoltare e recepire le loro esigenze personali in termini di organizzazione del lavoro, garantendo la flessibilità degli orari e la possibilità di lavorare in modo ibrido sia da casa che dall’ufficio. Non a caso, come recentemente riportato dal Sole 24 Ore, circa il 90% delle aziende ha intenzione di continuare una qualche forma di smart-working e quasi il 58% tra i neo-assunti e i dipendenti chiede il lavoro agile alle aziende come pre-condizione per poter accettare o continuare l’impiego.
Lo stesso Talent Trends Report 2022 ha individuato nelle modalità di lavoro ibrido uno dei principali vettori per promuovere la determinazione, la creatività e la motivazione dei propri dipendenti dando loro la possibilità di organizzare il proprio lavoro come meglio credono.

Equità e diversità, priorità ai nuovi valori

In cima alla lista dei temi a cui prestare attenzione vi sono poi gli aspetti di diversità, equità e inclusione. Come si legge dal report, infatti, il 73% dei responsabili HR «crede che le pratiche a favore della diversità, dell’equità e dell’inclusione adottate nell’organizzazione siano importanti per i candidati e rappresentino un netto vantaggio quando si tratta di attrarre risorse eccellenti».

Anche in questo caso vengono sempre più promosse attività formative per stimolare la sensibilità su questi temi e per far sì che all’interno delle organizzazioni si generi una consapevolezza generale sull’importanza di queste forme di rispetto e inclusione. L’attenzione delle aziende a questi temi permette inoltre di aumentare la reputazione, la capacità di attrarre talenti, il soddisfacimento da parte dei clienti e dei lavoratori, nonché il proprio impatto sociale sul territorio. Secondo alcune ricerche, «le grandi imprese, per loro natura e caratteristiche, stanno affrontando il tema della diversity and inclusion in modo molto più consapevole e strutturato; anche le aziende più piccole presentano forte sensibilità al tema, l’86% degli intervistati ritiene infatti convintamente che un’azienda più inclusiva sia anche più innovativa. È un risultato che fa riflettere: se fino a oggi il tema della D&I era visto come qualcosa che esulava dalla performance aziendale, oggi viene sempre più correlato alla crescita e alla competitività».

Lo conferma Ciro Cafiero, avvocato e collaboratore del Ministero per le pari opportunità e la famiglia. «C’è moltissima attenzione sia da parte delle grandi che dalle piccole imprese. Per le prime la diversity and inclusion è un veicolo per la reputazione ma anche per toccare con mano la parificazione dei diritti dopo il Covid e le sue tragedie. È un modo di affermare la alleanza tra impresa e lavoratori, mettendo la persona e i suoi valori al centro. Anche le piccole imprese – continua Cafiero - sono protagoniste. L’attenzione sul tema si sta radicando grazie alle grosse opportunità dal punto di vista delle decontribuzioni, dei benefici e dei punteggi premiali per gli appalti rientranti nel Pnrr che possono essere ottenuti grazie al rispetto di alcuni requisiti sulla diversità e l’inclusione. È una leva di convenienza».

Le aziende si stanno attrezzando anche al loro interno. «Si stanno creando dei comitati che vedono tante professionalità coinvolte per il monitoraggio e la verifica delle pratiche di diversity and inclusion . La strada è aperta da due provvedimenti normativi: dalle Linee guida sulla certificazione della parità di genere (vedi qui) attraverso le quali è possibile ottenere un bollino di qualità e dalle novità in materia di appalti pubblici (art. 47, DL 77/2021) attraverso la quale le aziende sono obbligate a presentare una relazione biennale sulla parità di genere già prevista dal codice delle pari opportunità del 2006. Da un lato c’è quindi un’ottica premiale e dall’atro c’è un vero e proprio obbligo normativo». Anche le datoriali e i sindacati, continua Cafiero, «mostrano grande entusiasmo per la possibilità di riaffermare il valore della persona. Uno degli indicatori delle Linee Guida è proprio quello della contrattazione aziendale su queste politiche. I sindacati sono parte attiva del processo. Fare buoni contratti significa far guadagnare punti alle aziende e ai sindacati tantissima credibilità».

Per quanto riguarda le attività di ricerca di personale, l’utilizzo dei dati e dei report sulle tendenze nell’ambito HR sembrano essere un asso nella manica per captare le esigenze e le richieste dei talenti e dei potenziali candidati. Come già approfondito in un precedente focus di Skille, al centro delle richieste, soprattutto dei più giovani, vi sono, ad esempio, un clima aziendale favorevole che stimoli la produttività e le relazioni professionali e la possibilità di aver disegnato un chiaro percorso di carriera che possa presupporre una crescita professionale. Vien da sé che ad una attività di ricerca sulle preferenze dei potenziali candidati deve seguire una programmazione di attività di employer branding volte a pubblicizzare l’azienda soprattutto sui social network (Instagram, Facebook, Linkedin) con post brevi ed efficaci, magari accompagnati da materiale multimediale (foto, video, ecc.), che raccontino la vita in azienda dando risalto ai volti di chi la vive. Alcuni approfondimenti di Linkedin dimostrano inoltre come la condivisione di contenuti legati all’attività lavorativa e alla vita in azienda da parte dei dipendenti permette all’organizzazione di aumentare notevolmente il proprio livello di visibilità sui social (vedi qui).

Non c’è però solo il tema di come attrarre e trattenere i talenti, ma anche del come selezionarli. Il recruting è infatti un altro tasto dolente per gran parte delle aziende. Come si legge nel report, «la carenza di lavoratori qualificati è uno dei punti dolenti più citati quest’anno (25%), seconda solo alla strategia tecnologica delle risorse umane (29%) e seguita dalle preoccupazioni per il tasso di turnover dei dipendenti (23%). Il 39% afferma che il tempo necessario per ricoprire i posti vacanti è aumentato significativamente». Per queste ragioni sempre più aziende si stanno orientando verso la possibilità di reclutare qualcuno direttamente dal di dentro, con promozioni o ampliamenti di mansioni seguite da aumenti retributivi.

Una volta trovata la persona giusta occorre però introdurre tutte le strategie e le azioni possibili per aumentare la sua fidelizzazione e motivazione a lavorare per il gruppo. Anche in questo caso il report di Randstad mette al centro come il 73% dei direttori HR «considera importante per i candidati mettere il benessere personale al primo posto quando si parla di cultura aziendale». Per questa ragione, «le aziende devono reinventare la propria cultura per far fronte alle mutevoli esigenze e perplessità del personale. Una cultura positiva incentrata sull’empatia ha molte più probabilità di generare una maggiore fidelizzazione e soddisfazione sul lavoro e ha un effetto più duraturo sull’umore rispetto alla retribuzione». Un pilastro di queste attività è sicuramente rappresentato dal welfare aziendale (vedi qui l’approfondimento di Skille).

Secondo l’esperto di Secondo Welfare, Valentino Santoni, «i benefit e i servizi messi a disposizione dell’azienda come forma di integrazione della normale retribuzione sono infatti sempre più apprezzati dai lavoratori. Al contempo, le imprese ritengono inoltre che il welfare sia uno strumento strategico per il clima lavorativo e organizzativo. Ad evidenziarlo ci sono alcune indagini, come il 5° Rapporto Censis-Eudaimon». Non solo i lavoratori, ma anche le aziende si stanno accorgendo dell’importanza di questi strumenti. «In particolare, - continua Santoni - secondo il 62% degli HR intervistati il welfare sarà prioritario nella gestione dei rapporti con i collaboratori dell’azienda; a questi si aggiunge un ulteriore 33% che lo reputa comunque “molto importante”. Le prestazioni ritenute più rilevanti per i lavoratori sono quelle riguardanti la sfera sociale (cioè il cosiddetto welfare “nobile”). Secondo l’85% dei responsabili HR tra queste ci sono la salute, la protezione del rischio di non autosufficienza, la cura dei figli e l’assistenza a un familiare disabile o non autosufficiente. Seguono poi le misure di conciliazione vita-lavoro (75%), quelle per l’istruzione e la formazione dei figli (73%), gli interventi per sostenere il reddito e il potere d’acquisto (61%) e la previdenza complementare (52%)».

Non c’è più quindi soltanto il business duro e puro, occorre adottare un’impostazione più umana nel fare profitto e mandare avanti l’azienda. «Questo – conclude l’esperto - significa cambiare il modo di rapportarsi con i propri collaboratori, i quali divengono i principali stakeholder di riferimento. Il rapporto con il cliente resta (e resterà) sempre l’interesse principale, ma oggi matura una nuova attenzione verso i bisogni e le necessità dei lavoratori e delle lavoratrici. Tanto che il loro benessere (ma anche quello delle loro famiglie) diviene – attraverso il welfare – parte integrante della contrattazione (come dimostrano anche alcuni recenti dati del Ministero del Lavoro)».