Queste soft skill fanno di un buon manager un buon leader

Sommario

Qualità da leader
Tre metafore per la leadership
Competenze manageriali del futuro
Stili di leadership
Nessuno si fa da solo
Le barriere della comunicazione e il corridoio del potere
Errori di comunicazione tipici dei manager
Leadership mitiche

Qualità da leader

Un senior manager di McKinsey, società internazionale di consulenza manageriale, ha ammesso di non avere mai licenziato ingegneri perché facevano male il loro lavoro, ma di averlo fatto perché non erano in grado di lavorare in team. È in questa prospettiva che le soft skills possono fare la differenza nella carriera di una persona, a qualsiasi livello della vita organizzativa.

Dal momento che, come scrive Daniel Goleman nel suo Piccolo manuale di intelligenza emotiva (Milano 2018, p. 23), i team “sono calderoni ribollenti di emozioni”, per lavorare bene in team è necessario saper comunicare in modo chiaro ed efficace, saper interagire con un’ampia varietà di persone, saper “intuire” ciò che gli altri sentono, mantenendo anche sotto pressione la lucidità di pensiero e l’autoconsapevolezza necessarie ad auto-regolarsi e a favorire l’elaborazione generativa dei confitti.

L’elenco, messo così, rischia di apparire come un insieme di indicazioni tutto sommato scontate, non diverse da quelle che il buon senso avrebbe potuto suggerire senza bisogno di una ricerca. Cosa ribolle sotto quei termini? Dove stanno le difficoltà?

Tre metafore per la leadership

Aristotele sosteneva che noi esseri umani conosciamo soprattutto attraverso le metafore. Se ciò è vero, può essere utile condividere subito tre metafore per pensare la buona leadership. Si tratta di metafore che emergono con una certa frequenza nei gruppi in formazione. Si parla dunque del leader come faro, del leader come timoniere/capitano e del leader come direttore d’orchestra.

Andando oltre la metafora, il faro rappresenta colei/colui che mette gli altri in condizione di orientarsi anche quando la navigazione è difficile e la visibilità è limitata: il faro non si sostituisce alla capacità di vedere dei singoli, ma la mette in condizione di operare in modo sufficientemente buono anche quando la visibilità è limitata.
Timoniere è colei/colui che sa fare avanzare la nave evitando le insidie dell’ambiente mutevole in cui essa si muove, consapevole di non poterla governare in solitudine: da notare che le insidie, per una squadra o per un’azienda, non sono soltanto le richieste in arrivo dall’esterno, o gli imprevisti, ma anche le dinamiche interne (incomprensioni, rancori inespressi, conflitti male elaborati ecc.).
Direttore d’orchestra, infine, è colei/colui che sa dare le indicazioni giuste alle persone giuste, permettendo ad un gruppo di coordinarsi col ritmo giusto attorno ad una composizione complessa, facendo di un gruppo una squadra.
Su questo tema vedi anche il precedente approfondimento di Skille in questo articolo.

In sintesi, una persona emerge e viene riconosciuta come leader in quanto sa emettere segnali attendibili in situazioni diverse: la sua autorità si basa sull’attendibilità e sulla capacità di leggere le situazioni, vedendo in anticipo opportunità e minacce per sé e per gli altri. In questo sta la sua funzione di guida (to lead).

Si dovrà notare, inoltre, che per mettere gli altri in condizione di vedere bene occorre che il leader sappia riconoscere negli altri in modo rispettoso punti di forza e punti deboli, preoccupandosi anche di ciò che gli altri sentono (insicurezza, entusiasmo, paura, diffidenza…) e agendo di conseguenza, sostenendo e incoraggiando: riconoscere gli altri ed essere riconoscenti sono ingredienti essenziali per essere riconosciuti come leader.

Le competenze manageriali del futuro

Abbiamo sottolineato che la figura del manager e quella del leader non necessariamente coincidono, anche se il senso comune tende ad associarle. Tecnicamente il succo della distinzione, tenendo presente la letteratura sul tema, può essere riassunto così: leader può essere/diventare chiunque in un’organizzazione, nel suo ambito di lavoro e in particolari circostanze (in una riunione, nella gestione del lavoro ordinario o negli imprevisti, durante un’emergenza ecc.). Durante una riunione, ad esempio, può essere riconosciuto come leader chi riesce ad aiutare i partecipanti a collaborare meglio e ad avere più chiara la relazione con l’obiettivo, la possibile via d’uscita da una difficoltà, la sensatezza di un compito e così via.

Quello del manager è un ruolo attribuito formalmente, con compiti e responsabilità definiti. Non è detto che un manager, per il solo fatto di essere manager, sappia esercitare una buona leadership e sappia farsi riconoscere come leader dai suoi collaboratori.

Non occorre esplicitare ulteriormente quanto siano importanti le soft skills per la figura del manager del futuro così delineata e quanto cresca, passando dalla colonna del passato a quella del futuro, la sovrapposizione tra competenze di management e leadership skills.

Stili di leadership

Torniamo ora alla leadership. La letteratura è concorde nel sostenere che non esiste un solo stile di leadership, né uno stile migliore in tutte le situazioni, ottimale in senso assoluto.
Una delle prime teorie al riguardo fu sviluppata alla fine della seconda guerra mondiale, quando una ricerca della Ohio State University prese in considerazione circa 1800 frasi descrittive di comportamenti tipici da leader, arrivando poi a sistemarle in questa matrice:

Benché si tratti di uno studio ormai datato, viene spesso citato per la chiara sottolineatura del seguente aspetto: i possibili comportamenti dei leader possono essere descritti tenendo conto delle due dimensioni (1) della capacità di “strutturazione” (specificare compiti e metodo di lavoro) e (2) della capacità di “considerazione” dei collaboratori (stabilire un clima relazionale caldo e collaborativo).

Un manager potrebbe ora chiedersi: dove mi collocherei in una matrice di questo tipo? E dove mi collocherebbero i miei collaboratori? Non è detto che le due percezioni coincidano.
Lo studio dell’Ohio University, in ultima analisi, suggeriva che i leader efficaci combinano in modo equilibrato l’abilità nel lavorare con gli altri, dando vita a team collaborativi, con la capacità di strutturare il lavoro, curando le condizioni organizzative necessarie per dare il meglio di sé nel rapporto tra svolgimento del compito e obiettivi.

Un altro autore spesso citato è Daniel Goleman, che si appoggia a una ricerca che ha coinvolto circa 4.000 dirigenti per individuare 6 stili di leadership, indicati con i seguenti aggettivi: autorevole o visionario, coach, affiliativo, democratico, battistrada, autoritario o coercitivo.
Senza scendere nei dettagli, ciò che possiamo sottolineare qui è che Goleman raggruppa i primi quattro stili considerandoli capaci di generare “risonanza” nei gruppi, mentre gli ultimi due (battistrada e autoritario) vengono definiti stili “dissonanti”, da usare con cautela.

Nel Piccolo manuale di intelligenza emotiva (Milano 2018) Goleman riassume i punti essenziali in una tabella, a cui si ispira largamente (con diverse modifiche e integrazioni) la seguente:

Il messaggio di Goleman è duplice: da un lato, c’è l’invito ad utilizzare con cautela i due stili “dissonanti”, messaggio tanto più significativo se si condivide l’osservazione contenuta nel saggio Essere leader (Milano 2012), in cui Goleman sostiene che “il mondo degli affari trabocca di leader coercitivi lontanissimi dall’essere consapevoli dell’impatto negativo esercitato dalla loro condotta sui sottoposti”; dall’altro lato, c’è l’invito a miscelare gli stili, lavorando in particolare sull’intelligenza emotiva (e noi possiamo aggiungere sulle soft skills, centrali negli stili che generano “risonanza”).

Nessuno si fa da solo

Lo stile autoritario coercitivo si basa sull’assunto della centralità dell’“io” del leader rispetto al “noi” dei seguaci e di chi è chiamato a obbedire ed eseguire. Non c’è da stupirsi del fatto che ci siano persone che subiscono fortemente il fascino di leader così atteggiati, che si mostrano sempre sicuri di sé e sembrano confermare il mito dell’uomo che si è fatto (e si fa) da solo. Del resto, può essere comodo – anche se stressante – giocare la parte del membro di un seguito o di uno “yes-man”.

Eppure sappiamo che nessuno si è fatto o può farsi da solo e che la prescrizione «si fa così perché lo dico io», spesso accompagnata dalla complementare «testa bassa e lavorare», tende ad abbassare fortemente l’engagement dei lavoratori, con le spiacevolissime conseguenze che abbiamo discusso in questo articolo precedente pubblicato sul sito di Skille.

Lo stile autoritario e coercitivo, inoltre, non tiene conto dell’interdipendenza caratteristica di ogni sistema complesso. Con riferimento alle organizzazioni, la centralità di questo aspetto era già potentemente segnalata in un manuale di Managerial Psychology pubblicato in prima edizione nel 1958 da Harold J. Leavitt, professore emerito di Comportamento organizzativo e psicologia presso la Stanford University. Scriveva Leavitt (Psicologia per manager, Milano 2005, pp. 101-102): “L’industria moderna è complicata sia socialmente che tecnologicamente, complicata al punto che tutti, dal presidente in giù, hanno bisogno dell’aiuto di altre persone per soddisfare la loro necessità”.

Se si vuole un esempio pratico dell’importanza di considerare questi aspetti, possiamo limitarci a considerare un caso estremo, su cui si sofferma Matthew Syed nel libro Se sbagliamo ci sarà un perché (Roma 2017): l’incidente del volo United Airlines 173 nel dicembre 1978, verificatosi con un aereo perfettamente governabile in una giornata serena nei pressi di Portland.

In breve, il malfunzionamento delle spie relative all’abbassamento e al blocco del carrello d’atterraggio mise l’equipaggio nell’incertezza sulla possibilità di atterrare normalmente. In tale incertezza, il capitano decise di prendere tempo e iniziò a girare attorno a Portland, finché il motorista di bordo iniziò ad avvertirlo del basso livello di carburante, segnalato dall’accensione delle spie che indicavano che ormai, assieme al carburante, veniva aspirata anche aria.
Il comandante “normalizzò” la situazione, dicendo che era normale l’accensione delle spie e ignorando di fatto l’avvertimento del motorista sui 15 minuti di tempo ancora disponibili.

Il comandante aveva ricevuto chiari avvertimenti da un membro dell’equipaggio, ma li aveva ignorati, finché divenne inevitabile un atterraggio d’emergenza fuori pista, con morti e feriti.

Syed si sofferma sulla lezione tratta dalla vicenda, relativa in primis ai vantaggi di una gestione partecipativa del volo da parte dei comandanti, specialmente in condizioni d’incertezza: «Ai comandanti – scrive Syed – che per anni erano stati considerati onnipotenti, fu insegnato ad ascoltare, a riconoscere i suggerimenti e a chiarire le ambiguità. La percezione del tempo fu gestita attraverso una divisione di responsabilità più strutturata» (p. 41).
Ciò che vale per i comandanti di un aereo passeggeri può valere, facendo le dovute proporzioni e distinzioni, per qualsiasi manager.

Dall’altro lato, si rivelò importante lavorare sull’educazione all’assertività per i membri dell’equipaggio, mettendo a punto un metodo condiviso per non restare vittime dell’inibizione di fronte all’autorità, pur nel rispetto dell’autorità e dei differenti ruoli.

Un metodo di assertività progressiva prevede ad esempio il passaggio attraverso quattro fasi: indagine, allerta, sfida, emergenza. Un ipotetico motorista in condizioni analoghe a quelle del volo citato dovrebbe così passare, rivolgendosi al proprio comandante, attraverso le seguenti fasi:

• INDAGINE: si domanda al superiore quali opzioni sta considerando se non si riuscisse a portare a termine in tempo utile la prima operazione ipotizzata;
• ALLERTA: si segnala che il dato relativo al livello di carburante continua a scendere e quindi si chiede: “Cosa ne pensa di fare ora?”;
• SFIDA: si passa ad un tono più perentorio, “sfidando” l’autorità: “Dobbiamo immediatamente agire, oppure…”. È un passaggio delicato perché chi non è normalmente responsabile delle decisioni sfida il decisore sul piano di sua competenza;
• EMERGENZA: si annuncia che si farà appello a un’altra autorità, preparandosi a contattare un superiore o un pari grado del capitano (o altri decisori influenti), per richiederne l’intervento.

Il consiglio che si può ricavare da quel che abbiamo visto fin qui è di lavorare in direzione di una gestione partecipativa delle decisioni e della gestione dei processi aziendali, creando le condizioni affinché i propri collaboratori si sentano “psicologicamente sicuri” nell’esporre dubbi, obiezioni e idee alternative sul da farsi.

Le barriere della comunicazione e il corridoio del potere

È ben nota l’esistenza di barriere di posizione tra superiori e subordinati, che fanno sì che i secondi non dicano ai primi tutto ciò che sarebbe importante dire e che forse vorrebbero dire. Vorrebbero dire, ma non dicono per timore delle conseguenze o per altre ragioni (assenza di “sicurezza psicologica”, sensazione di non essere ascoltati o che il proprio parere non conti e non incida, passate esperienze di frustrazione e mancato ascolto e così via).

Errori di comunicazione tipici dei manager

Tornando alla figura del manager, si trovano molti studi più specifici sugli errori di comunicazione ricorrenti. Qui, a titolo di esempio, consideriamo i sette evidenziati in un articolo della Harvard Business Review (S. Robbins, Seven Communication Mistakes Managers Make, 2009).

1 - Un primo errore consiste nel fare dichiarazioni e annunci su questioni controverse, senza avere “preparato il terreno”. Quando sono in ballo decisioni e azioni che possono suscitare ansia e resistenza, è bene dedicare del tempo a spiegare ai singoli la natura del problema, facendoli sentire partecipi e coinvolti nel processo di cambiamento, mostrando attenzione effettiva per le difficoltà rilevate dai propri collaboratori.

2 - Un secondo errore consiste nel mentire. Ci sono menzogne dette a volte con buone intenzioni e, a volte, per mantenere un segreto. Se un’informazione è disponibile ma si ritiene opportuno non condividerla in un dato momento con un collaboratore, ad eventuali richieste in merito è meglio dire semplicemente “non posso rispondere in questo momento” o “non posso ancora fare commenti” (alludendo alla presenza di aspetti ancora confidenziali), anziché dire che l’informazione non è ancora disponibile. Ci sono poi menzogne di cui è difficile accorgersi, come quando si dichiara la volontà di maggiore condivisione con tutti i propri collaboratori ad un certo livello organizzativo, e poi non si riesce ad agire di conseguenza. In questo caso si rischia di apparire inattendibili e, quando questo accade, ne risentono la fiducia e la disponibilità alla sincerità.

3 - Il terzo errore consiste nell’ignorare il funzionamento del potere e anzitutto il fatto ricorrente (già evidenziato sopra) che quanto più uno ha potere, tanto più le informazioni su quel che accade nei vari livelli organizzativi gli arrivano “filtrate” e “attenuate”.

Leadership mitiche

Tra i presupposti di questo articolo c’è l’idea che sia utile, per un manager, farsi un buon equipaggiamento di idee e mappe sulla leadership e sul potere, in modo da estendere il proprio campo visivo e da affinare la sensibilità alle dinamiche che lo coinvolgono quotidianamente.

Per farsi questo equipaggiamento sono utili gli articoli e gli studi sul tema, ma anche le buone letture sui classici relativi al potere, i buoni film, il teatro e così via. Come suggerisce con forza James Hillman in un testo da leggere sull’argomento (Il potere. Come usarlo con intelligenza, Milano 2002), occorre lavorare sulle storie e sui miti che influenzano le proprie fantasie sul potere, perché le fantasie più diffuse poggiano su “idee semplicistiche di controllo, di autorità, di supremazia e di prestigio”.

Più specificamente, Hillman sostiene che l’eroica del potere ancora oggi più diffusa risale all’epoca vittoriana (1830-1890) e quindi agli anni del connubio tra industrialismo e imperialismo: da qui le metafore belliche applicate alla vita organizzativa, gli stili di leadership incentrati su comando e controllo, il modello del condottiero che si è fatto e fa da solo e così via.

Il conflitto tra le due visioni del mondo sembra inconciliabile, ma poi compare sulla scena Emone. Rivolgendosi al padre, lo invita a non confinarsi nell’isolamento distruttivo di chi non ascolta, richiamando alla sua attenzione le soglie critiche osservabili in natura, nell’interazione tra piante, torrenti, mare e imbarcazioni. «Tu sei convinto di avere sempre ragione: quello che dici è giusto, e tutto il resto è sbagliato», dice Emone al padre, invitandolo a cambiare atteggiamento.
Aggiunge perciò: «Anche chi sa può avere molto da imparare: non c’è niente di male. E non bisogna ostinarsi troppo». Seguono gli esempi: gli alberi che si piegano salvano i rami quando i torrenti sono in piena, quelli troppo rigidi vengono travolti e portati via con le loro radici; così in una barca, chi tende troppo la vela finisce col rovesciarsi, se non tiene conto della necessità di allentarla in relazione ai mutamenti ambientali.

Emone invita quindi il padre a fare un passo indietro e ad ascoltare i buoni consigli. Lo invita ad ascoltare opinioni diverse, a cambiare posizione e idea, a stare nel conflitto esercitando la sensibilità alle interazioni da cui anch’egli, come ogni elemento naturale – vivente e non vivente – dipende. La condizione di chi decide è paragonabile a quella dell’albero esposto al torrente in piena o della nave in mare aperto. Ma Creonte è come se non vedesse e non sentisse, perché è tutto preso dall’illusione di avere il completo controllo sugli eventi e sugli altri. I Greci chiamavano Ate questa cecità legata alla presunzione del controllo completo (o semplicemente all’illusione del controllo quasi-completo). Ate è una sorta di divinità alata, leggera, quasi impalpabile, che cala sulla testa delle persone (soprattutto di chi sale nella scala del potere) rendendole cieche ai propri limiti e alle conseguenze delle proprie azioni sulle persone. È bene che anche i manager di oggi sappiano che esistono forze come queste, personificate in Ate dal mito antico.

Non sappiamo se, ed eventualmente cosa, Emone abbia detto ad Antigone: nella tragedia si rivolge al padre perché questi, in prossimità di un esito tragico, può cambiare il corso delle cose esercitando la leadership in modo diverso da come sta facendo. Solo tardivamente il padre darà ragione al figlio. Troppo tardi: quando Antigone si sarà suicidata, seguita da Emone, seguito a sua volta dalla madre, moglie di Creonte. Come aveva predetto Emone, Creonte resta così solo, come solo aveva preteso di comandare, buono per una città deserta, pensando che una città è di chi la governa. C’è una lezione da imparare in tutto questo, ancora molto attuale (come ci dicono gli studi citati) per i manager di oggi che vogliano esercitare una buona leadership.