La catena di fornitura responsabile

Guardare oltre: l’importanza della catena di fornitura

Nei precedenti articoli abbiamo visto che la responsabilità sociale di impresa ha ampliato il campo di interesse e attenzione delle imprese. Queste oggi si confrontano infatti con temi sociali e ambientali un tempo ritenuti lontani dalla logica aziendale e responsabilità di istituzioni pubbliche o organizzazioni non-profit (vedi articolo precedente ).

A complicare la vita di imprenditori e manager, l’ultimo decennio ha messo in evidenza come tale responsabilità non sia più riferibile al comportamento della singola organizzazione, ma sia sempre più associata al comportamento di tutti gli attori che a vario titolo partecipano al processo produttivo . Ne è riprova l’elevato numero di scandali che hanno coinvolto note aziende manifatturiere, accusate di non verificare le condizioni di lavoro dai propri fornitori o di sfruttare la scarsa tutela ambientale dei Paesi in via di sviluppo per ottenere vantaggi di costo.

Crea le condizioni e affronta gli ostacoli

È innegabile, tuttavia, che la decisione di tener conto della catena di fornitura costituisca un impegno faticoso e complesso, che coinvolge l’intera organizzazione. Per questo è necessario che sia sostenuta da alcuni fattori interni:

• l’impegno del top management, fondamentale per formare una cultura aziendale attenta agli impatti sociali e ambientali dei processi produttivi, per incoraggiare comportamenti in linea con essa, per superare l’idea secondo cui ciò che avviene al di fuori dell’organizzazione è responsabilità di qualcun altro e per aiutare a comprendere i benefici associati a tale impegno;
• la motivazione personale dei dipendenti , che svolgendo le operazioni quotidiane e intrattenendo rapporti diretti con i fornitori, hanno la possibilità di rendersi conto di eventuali problemi o opportunità e di suggerire iniziative e soluzioni;
• l’ attività di formazione, orientata a sviluppare le conoscenze interne attorno alle principali problematiche sociali e ambientali che interessano i processi produttivi, faciliterebbe la definizione di efficaci politiche e pratiche ambientali lungo la catena di fornitura e migliorerebbe la capacità dell’impresa di comprendere e far propri i benefici;
• la collaborazione con altre organizzazioni, attraverso cui scambiare competenze e conoscenze in ambito sociale e ambientale, condividere esperienze e risorse, facilitare il dinamismo attorno alle tematiche comuni e costruire un dialogo allargato a un ampio numero di stakeholder.

A questi, si aggiungono fattori esterni all’organizzazione, che possono favorire lo sviluppo di un contesto di supporto:

• la promozione di leggi, norme e standard, da alcuni ritenuti spinta all’innovazione in quanto obbligherebbe le imprese a trovare nuove soluzioni per rispondere a richieste più stringenti;
• la pressione degli stakeholder, volta ad accrescere la sensibilità del mercato attorno alla sostenibilità, così come a incrementare la conoscenza attorno all’esistenza di gravi e diffuse violazioni dei diritti umani in fabbriche in Paesi in via di sviluppo (e non solo).

A queste spinte si oppongono alcune barriere , frequentemente percepite dalle imprese:

• la mancanza di conoscenze, determinata principalmente dal fatto l’impresa deve imparare a trattare problematiche che, tradizionalmente, ricadevano nel raggio di azione di istituzioni pubbliche o organizzazioni non-profit;
• la scarsità di strumenti dedicati, che obbliga l’impresa a sviluppare proprie azioni e iniziative senza disporre di punti di riferimento, aumentando così il rischio di inefficacia e i costi associati all’intervento;
• la resistenza del fornitore, spesso non in grado di mettere in atto le necessarie azioni per rispondere adeguatamente alle richieste dell’impresa acquirente o non consapevole dei benefici potenziali derivanti dall’investimento nel miglioramento degli impatti sociali e ambientali;
• i rapporti di potere nella relazione di fornitura, per cui il fornitore potrebbe rifiutarsi di aderire alle richieste che giungono dall’impresa acquirente, ritenute un’ingerenza nella propria attività;
• le discrepanze tra standard e regimi regolamentativi, che rendono ancora più complessa l’adozione di pratiche omogenee e condivise verso fornitori in contesti diversi e, allo stesso tempo, generano confusione presso i fornitori che si trovano spesso a dover rispondere a richieste molto diverse anche in relazione agli stessi standard.

Serve un impegno sistematico

La complessità che caratterizza il tema richiede necessariamente che le imprese adottino un impegno sistematico nella gestione responsabile dei fornitori. Bisogna aiutarle a porsi delle domande che facilitino la comprensione dei vantaggi associati a questo impegno. Ad esempio:

Ma come si deve organizzare questo impegno?

Le esperienze attuali ci dicono che nella maggior parte dei casi il percorso verso la gestione responsabile della catena di fornitura parte da una logica reattiva-difensiva . Le imprese, cioè, affrontano il tema per tutelare la propria immagine e la propria operatività da eventi potenzialmente negativi, quali principalmente scandali e attacchi da parte di media, Ong, istituzioni, ma anche incidenti e danni nell’azienda del fornitore che potrebbero mettere a rischio la capacità produttiva dell’impresa stessa. Quest’ultimo è il caso di incendi o crolli negli stabilimenti dei fornitori che, oltre a mettere a rischio la vita dei lavoratori, causano ritardi o blocchi di fornitura con evidenti ricadute negative sul processo produttivo. Tutti ricordano ad esempio il crollo del Rana Plaza in Bangladesh.

Solo dopo aver avviato un sistema di gestione di tali rischi l’impresa sviluppa politiche e azioni verso i fornitori che non si limitino a prevenire o reagire a tali rischi, ma aiutino a far sì che il miglioramento della capacità del fornitore di gestire gli impatti sociali e ambientali diventi fonte di vantaggio competitivo .

Si può, quindi, proporre un modello di gestione costituito da due fasi:

• la prima, che si può definire di “ricerca della compliance”, ha l’obiettivo di proteggere l’impresa da potenziali rischi lungo la catena di fornitura e di creare le condizioni di base a supporto dell’approccio strategico che si intende perseguire;
• la seconda, che si identifica nella “ricerca del vantaggio competitivo”, riguarda lo sviluppo dell’approccio strategico e mira a contribuire alla creazione del vantaggio competitivo aziendale.

Vediamo nel dettaglio il modello di gestione.

La compliance: rispettare tutti insieme

Prima ancora di pensare a sviluppare processi o prodotti sostenibili dal fornitore, l’impresa deve essere sicura che i membri della catena di fornitura rispettino gli standard sociali e ambientali minimi. La ricerca della compliance – intesa come rispetto di norme, leggi e standard – costituisce così la base di un modello di gestione responsabile dei fornitori.
Pensiamo a un’impresa che inizia a porsi il problema della sostenibilità della propria catena di fornitura: come potrebbe chiedere ai propri fornitori comportamenti virtuosi senza conoscere le condizioni di lavoro vigenti e senza essere sicura almeno del rispetto di requisiti minimi?

Senza questa base, la gestione responsabile dei fornitori si rivelerebbe poco efficace e autoreferenziale. Si fonderebbe infatti solo sulle necessità interne all’impresa, trascurando le reali condizioni e potenzialità della catena di fornitura.

Si pone quindi un’altra domanda: in che modo è possibile ricercare questa compliance lungo la catena di fornitura?

La risposta è rafforzando un sistema di gestione di rischi sociali e ambientali , attraverso cui sviluppare processi per individuare, valutare e controllare gli eventi potenzialmente pericolosi. Così si potranno anche implementare azioni che consentano di evitare o mitigare le conseguenze determinate dal loro concretizzarsi . Le logiche di fondo sono simili a quelle dei sistemi di gestione di rischi tradizionali, ma gli aspetti sociali e ambientali introducono elementi di novità.

Ecco dunque i passaggi di un buon sistema di gestione.

• comprensione e mappatura della catena di fornitura , che mira a determinare il numero e le caratteristiche dei fornitori coinvolti;
• identificazione dei rischi sociali e ambientali , per determinare la tipologia di eventi potenzialmente pericolosi e la loro collocazione;
• valutazione dei rischi identificati al fine di comprendere la probabilità che possano accadere e l’impatto che il loro verificarsi potrebbe determinare su catena di fornitura, impresa e stakeholder;
• analisi e definizione delle priorità di intervento ;
• trattamento, quindi azioni necessarie per mitigare i rischi individuati
• monitoraggio del fornitore , per verificare il grado di coinvolgimento, l’effettiva applicazione delle misure concordate e i risultati raggiunti in termini di miglioramento delle condizioni di lavoro.

In questo senso si possono esaminare i casi di Snam o di Icatfood .

Caccia al vantaggio competitivo

Una volta implementato un sistema di gestione dei rischi, l’impresa può decidere se proseguire nel percorso di sviluppo di un approccio responsabile alla gestione della catena di fornitura, ricercando soluzioni attraverso cui far sì che il miglioramento delle condizioni sociali e ambientali dai fornitori concorra alla creazione di valore e al vantaggio competitivo aziendale. La sfida è, dunque, riuscire a definire l’approccio strategico più efficace, che può essere individuato tra i seguenti:

Prima di tutto, la focalizzazione sui processi, secondo cui l’obiettivo dell’impresa deve essere il miglioramento dei processi produttivi del fornitore . Questo per migliorarne l’efficienza, ridurne lo spreco di risorse e ottimizzare i costi di produzione.

Un esempio è offerto dall’esperienza di Rio Mare .

Secondo aspetto cruciale, la focalizzazione sui fattori di produzione , che prevede l’acquisto preferenziale, da parte dell’impresa, di beni e servizi con un contenuto etico, sociale o ambientale, grazie ai quali caratterizzare la propria offerta.

Un esempio significativo in questo video di Illy sulla sostenibilità e il caffè.

Prendiamo anche il caso di Pirelli e dell’attenzione alla catena di fornitura sulla gomma interessante documento .

Terzo, focalizzazione sugli stakeholder: si basa su un impegno più ampio , volto a favorire la crescita dei fornitori dell’impresa con l’obiettivo di promuovere sviluppo economico, sociale e ambientale favorevole al soddisfacimento dei bisogni di tutti gli stakeholder diversamente legati alla catena di fornitura.

“I Provenzali” sono un altro esempio, ma anche Ferrero oppure Filmar prestano molta attenzione a comunicare questi aspetti.

Piccole imprese, grande opportunità

Quanto fin qui discusso lascerebbe pensare che la gestione responsabile dei fornitori sia un tema solo “da grandi”. Non è così.

Rischi e parole chiave

Rischi ambientali : derivano dall’interazione dell’impresa con l’ambiente e possono derivare dagli impatti generati sull’ambiente naturale o dall’esposizione istituzionale dell’impresa.

Nel primo caso, il rischio ambientale può essere determinato, ad esempio, dall’inquinamento di acqua, aria o suolo causato da incidenti nei processi produttivi e può essere ridotto apportando cambiamenti alle modalità di svolgimento dei processi produttivi o mediante l’avanzamento tecnologico. Nel secondo caso, ci si riferisce, ad esempio, all’introduzione di normative ambientali più restrittive, dalla creazione di nuovi organismi di gestione ambientale e comporta la revisione delle politiche aziendali e la gestione delle relazioni istituzionali.

Rischi sociali: “si verifica[no] quando uno stakeholder abilitato intraprende un’area di problematica sociale e applica pressioni sulle imprese (sfruttando una vulnerabilità nei driver dei guadagni - ad esempio, reputazione, immagine aziendale), in modo che l’impresa cambi le politiche o gli approcci sul mercato”1.